Empresa de tecnologia aumenta faturamento após focar em gestão de pessoas

É comum ver startups que trabalhem com uma visão arrojada da gestão de pessoas desde o começo. Em 2014, a companhia de tecnologia Cianet já tinha 20 anos de idade, com todas as vantagens e vícios que isso traz. Mesmo assim, a companhia não se intimidou na hora de fazer mudanças profundas na relação com os colaboradores: paredes foram derrubadas, comitês temáticos foram criados e passou-se a mudar a forma de selecionar quem entrava na empresa.

Em dois anos, com essas e outras ações – e nada mais, já que não lançou produtos novos no período – a empresa viu seu faturamento crescer. Em 2014, o aumento foi de 17% em relação ao ano anterior; em 2015, de 30%. Além disso, levou o terceiro lugar de melhor pequena empresa para se trabalhar em Santa Catarina, de acordo com a pesquisa Great Place to Work 2015.

— Nossa estratégia de crescimento teve como pilar principal o desenvolvimento de pessoas, agora são elas que farão desenvolvimento de produtos novos, branding, novos mercados, enfim, estratégias que manterão o crescimento – conta a gerente de marketing e gestão de pessoas da Cianet, Viviane Goulart.

Tudo começou com uma nova gestão da empresa, iniciada em 2014. A partir de uma mudança na presidência, foi definido que seria importante fortalecer a cultura organizacional e a gestão de pessoas. Até então, a área funcionava apenas como departamento pessoal. A partir dali, o setor passou a se chamar Gestão de Pessoas.

Com a nova diretriz, o primeiro passo foi mudar a seleção. Foi definido o perfil desejado: funcionários que quisessem algo além de cumprir horários e voltar para casa. Pessoas com ¿brilho nos olhos¿, como diz a própria Viviane. Foram feitos alguns cortes e novas contratações. O número de funcionários, contudo, não mudou. Há cinco anos permanece na média de 95 pessoas. Ao mesmo tempo, houve reconsideração de salários, com aumento em alguns casos, baseado no que era oferecido no mercado.

Depois disso, foi a vez de falar com as lideranças de todas as áreas. O objetivo era mostrar a importância da integração entre todas as partes da empresa. Áreas que antes ficavam em salas fechadas hoje podem se ver, graças às paredes derrubadas. A única exceção são os setores que dependem de muito atendimento telefônico. Ainda assim, eles agora contam com divisórias de vidro.

— Isso facilitou muito porque, por exemplo, eu hoje conheço bem meus colegas. Posso saber se tem alguém que é bom em Excel e pedir ajuda. Ou posso ir conversar com meu gestor e já ouvir a opinião de outra área sobre um mesmo problema, já que sentamos todos mais próximos – diz Dolores da Costa Martins, líder financeira desde 2012 na empresa.

A integração entre as áreas também foi facilitada por ações pontuais, como um café da manhã coletivo realizado uma vez por semana e uma área de jogos e descanso. Uma outra mudança importante foi a horizontalidade. Os funcionários se sentem livres para sugerir ideias para o presidente, por exemplo. Para isso, são feitos comitês temáticos interdisciplinares. Um deles foi feito para resolver o problema de inadimplência dos clientes. O projeto foi aberto a qualquer funcionário que se interessasse em discutir soluções.

— Todo mundo trabalha em prol do mesmo objetivo. Nesse momento de crise, todo mundo tinha muita certeza de que a solução não era ter corte de pessoal. Então, criamos um comitê multidisciplinar de cobrança – explica Viviane.

Os comitês funcionam de forma simples. Quem tiver interesse, não importa de qual área seja, se voluntaria e dedica uma ou duas horas de expediente ao projeto. Fazem reuniões para discutir o problema e também passam por um treinamento de alguém da área específica do problema. Desde abril, quando o comitê para inadimplência foi criado, a empresa conseguiu recuperar mais de R$ 1,3 milhão, com uma redução de 32% no índice de devedores.

— Somos ouvidos. É uma empresa para a qual eu venho trabalhar feliz, porque sinto que faço parte – conta Dolores.

Fonte: Diário Catarinense